| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
Главная » 2013 » Июнь » 5 » Маркетинг: управление товарными группами
10:25 Маркетинг: управление товарными группами |
Видео урок оперативного маркетинга Андрея Кулинича сейчас посвящен ассортиментному ранцу компании: его сути, формированию, управлению.Основополагающим моментом в рекламной политике компании является определение параметров продукта (выпускаемого продукта), тому, что он из себя представляет, и каковы главные направления его сотворения:
брэндинг (будет ли продукт выпускаться под уже имеющимся брэндом либо получит свой)-
упаковка (ее соответствие всему комплексу маркетинга)-
маркировка (эталоны, какие данные и в каком расположении будут написаны на упаковке, будет ли она выделяться из среды соперников)-
услуги по поддержке продукта (гарантийный ремонт, сервис, переработка продукта после срока его эксплуатации).
Другие вопросы, которые должны рассматриваться в структурировании параметров продукта, это: вспомогательные устройства, глубина и ширина продуктовой полосы, дизайн, свойства, установка и подключение, аннотации, обилие моделей, качество, возврат, и т.д.
Одним из принципиальных качеств рекламной стратегии является широта ассортимента.Нужно увидеть, что при расширении ассортимента объем продаж вырастает нелинейными темпами. Есть некоторая точка оптимума прибыльности &ndash- когда она достигнута в плане широты ассортимента и роста объема продаж, предстоящее продвижение новых ассортиментных товаров не приносит новых покупателей, а потому не имеет смысла.
При всем этом, как можно созидать на графиках А. Кулинича, точка наибольшей прибыльности находится ниже точки хороших продаж.
Почему все это происходит?
1. Управление огромным ассортиментом, непременно, недешево обходится. Нужно смотреть за соблюдением баланса меж ростом ассортимента и выручкой, т.е. прибыльностью от данного ассортимента.
2. Различные продукты имеют разную рентабельность и оборачиваемость, что тоже сказывается на денежных результатах от продаж.
3. Различия в стабильности спроса.
4. Сезонность (компании следует сочетать выпуск разных сезонных продуктов, чтоб реализации меньше зависели от перепадов спроса «-зима-лето»-).
Необходимо заблаговременно быть готовыми к тому, что изменение ассортимента вызывает удорожание себестоимости продукта в среднем на 30%. Компании-специалисты (другими словами специализирующиеся на определенном продукте) вначале предугадывают данный факт и действуют более оперативно.
Каждый продукт имеет собственный актуальный цикл, состоящий из 4 стадий:
1. внедрение-
2. рост-
3. зрелость-
4. спад.
Это долгий процесс, который проходит продукт от того момента, когда он еще верно не сориентирован на мотивированную аудиторию, не дифференцирован, находится на базисном уровне, в особенности если он совершенно новый и ранее не было его аналога. Естественно, на первичной стадии развития нет потребности в его позиционировании, которая возникнет на стадии зрелости и наличия соперников:
стадия запуска-роста &ndash- «-вкрадчивое»- размещение, позволяющее потребителям вчеркивать продукт в обычный диапазон потребностей.
стадия роста-зрелости &ndash- радикальное репозиционирование, т.е. новенькая композиция атрибутов меж категориями, изменение категорий.
стадия зрелости &ndash- облегченное размещение, удаление незначимых атрибутов.
На каждой из 4 вышеназванных стадий развития существует своя фокусировка (т.е. что находится в центре внимания аналитиков компании), определение сегментации рынка, также наличие конкуренции.
Пуск &ndash- в фокусе обучение потребителей в узнаваемости бренда, сегментация неясная, конкурентность ограниченная.
Рост &ndash- в фокусе доработка продукта и формирование предпочтений к бренду, сегментация грубая (ориентировочная), конкурентность нарастающая.
Зрелость &ndash- в фокусе улучшение продукта и завоевание репутации бренда, сегментация детальная (подробная), конкурентность высочайшая.
Спад &ndash- в фокусе вывод слабеньких товаров, сокращение издержек, извлечение вероятной прибыли из бренда, сегментация сокращающаяся (если на спаде не пересмотреть сегментацию и ассортимент, то прибыль от бренда совсем свалится)- конкурентность спадающая.
Какие есть способы анализа продуктового ранца?А.Кулинич предлагает пользоваться матрицей БКГ, зарекомендовавшей себя в 70-е годы прошедшего века. Эта матрица сейчас, естественно, не совершенно животрепещуща, но полностью эффективна для анализа.
По оси X располагаем долю продукта в объемах продаж компании (согласно экспертному воззрению либо стратегии компании).
По оси Y &mdash- темпы роста относительно:
продаж прошедшего года,
роста ВВП,
самого сильного соперника.
Не рекомендуется использовать для расчета темпы роста компании, если они существенно ниже темпов роста ВВП (во II кв. 2011 г. 3,4%) &ndash- это значит, что вы или работаете на стагнирующем рынке, или проигрываете соперникам. Если есть возможность нанести на график данные наисильнейшего соперника, соотнесите его темпы роста с вашими. Понятно, что если вы растете медлительнее, означает, совершаете ошибки. Если резвее &ndash- производите что-то полезное для рынка, это удачливость компании. Если идиентично &ndash- никакой работы не видно, вы просто росли совместно с рынком.
В осях мы размещаем круги различного размера &ndash- это маржинированная прибыль от продукта (прибыль минус прямые издержки). Прямые издержки &ndash- это те расходы, которые можно впрямую перенести на себестоимость продукта (начальные сырье и материалы, и, если есть нормирование, то электроэнергия, заработная плата работников). Непрямые (косвенные) издержки &ndash- такие как транспорт, ГСМ, представительские расходы, лучше не включать, т.к. нереально высчитать их долю в определенном продукте, а поэтому их добавление будет заносить шумы и искажать картину.
Поле меж осями X и Y делится на 4 квадранта, и для каждого из их существует своя стратегия.
1. «-Дикие кошки»-. Характеризуется малозначительным объемом продаж, высочайшими темпами роста, но маленький прибыльностью &ndash- это новые продукты, и расходы по продвижению их на рынок превосходят доходы. Но конкретно эти продукты-бренды требуют особенного внимания, так как если позволить понизить издержки, то новинки растеряют темпы роста, так и не набрав объема продаж, и компания не получит хотимой прибыли.
2. Если стратегия компании верная, то продукт попадет в квадрант «-Звезды»-. Это золотой фонд компании, приносящий прибыль. Такую прибыль нужно сначала реинвестрировать в продвижение данного продукта, в рекламу, по другому темпы роста могут свалиться.
3. Со временем темпы роста все-же начнут падать, и это сигнал пересмотреть политику в отношении данного продукта: убрать суровые инвестиции, оставив базисную поддержку, минимизировать расходы на рекламу. Продукт попадает в квадрант «-Дойные скотины»-, где основная задачка &ndash- удержать его на рынке.
4. Попадание в 4-й квадрант «-Дохлые собаки»- значит, что продукт уходит с рынка &ndash- нет темпов роста и важных объемов продаж. Не тайна, что актуальный цикл товаров в текущее время сокращается. Это видно на примере рынка автомобилей: ранее новенькая модель появлялась раз в 7-8 лет, а на данный момент &ndash- раз в 3 года, и рестайлинг происходит каждый год.
Продукт квадранта «-Дохлые собаки»- убыточен, бесперспективен и не нужен компании. Но есть некие типы схожих товаров, которые нужно сохранить &ndash- это, к примеру, «-нишевые»- продукты. Если компания занимается продажей канцтоваров, у нее в ассортименте есть как дешевенькие китайские ручки по 5 руб., так и люксовые ручки типа Parker. Естественно, вторых продается меньше, но при всем этом продажа 1 люксовой ручки перекроет целую партию дешевеньких, а не считая того, такие бренды должны находиться в ассортименте компании для поддержания репутации.
Обзор подготовила Наталья Зайцева специально для BizAtaka.ru
|
|
Просмотров: 325 |
Добавил: Afell
| Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
| Календарь |
| « Июнь 2013 » |
| Пн |
Вт |
Ср |
Чт |
Пт |
Сб |
Вс |
| | | | | | 1 | 2 | | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | |
|
