| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
Главная » 2013 » Июнь » 5 » Стратегия поиска клиентов в период кризиса
17:12 Стратегия поиска клиентов в период кризиса |
В кризис резко миниатюризируется количество клиентов. Для выживания компании становится принципиальным стремительно переориентироваться, выделить новые сектора клиентов и сформировать поток клиентов. О том, как за несколько недель приобрести много новых клиентов и рассказывается в этом обзоре.
-
Клиенты в КризисКлиентов становится меньше и они приобретают меньше.
Сначала, клиенты исчезают, клиентов становится меньше. Кто-то вообщем банкротится и сходит с рынка, кто-то запирается, часть клиентов может быть, даже и остаются на месте, но они просто прекращают платежи и, в общем-то, непонятна перспектива, когда они их возобновят. Другими словами, если до кризиса компания в собственной клиентской базе имела, представим, тыщу клиентов, то практически на второй-третий месяц развития кризиса компания вдруг обнаруживает, что в базе иногда 600, может быть 500 компаний. Другими словами в наилучшем случае в бизнесе остается половина от того, что было три месяца вспять. И это не все нехорошие анонсы, это только 1-ая нехорошая новость.
А 2-ая нехорошая новость заключается в последующем &ndash- оставшиеся клиенты приобретают не достаточно. Ведь на рынке нехорошие тренды, а, означает, клиенты потребляют меньше, и приобретают меньше. И соответственно, там, где ранее один клиент, представим, брал 10 единиц продукта либо услуги, он начинает брать восемь либо семь.
Итак, стандартная и негативная ситуация в любом и каждом упадке, две нехороших анонсы. 1-ая &ndash- клиентские базы сокращаются как минимум на 30 и как максимум на 50%. 2-ая новость: при всем этом объемы закупок клиентов тоже сокращаются на 30-50%. Естественно, появляется вопрос: каким образом далее вести работу с клиентами.
Два типа клиентов и две главные клиентские стратегии.В этот момент нужно условиться о систематизации клиентов и об главных клиентских стратегиях, которые следуют из этой систематизации. Строго говоря всех клиентов в бизнесе хоть какой и каждой компании можно поделить на две очень огромные и неравные по собственной сущности группы:
Повторные клиенты &ndash- те клиенты, которые приобретают продукт в компании, начиная с прошедшего года: уже 2-ой год, 3-ий, 4-ый и дальше по списку.
Новые клиенты, другими словами клиенты, которых компания завлекла для первой покупки в текущем году.
Соответственно, отсюда и появляются две главные клиентские стратегии:
Стратегия №1: стратегия вербования новых клиентов.
Стратегия №2: стратегия удержания повторных клиентов.
Строго говоря, в этом смысле весь бизнес &ndash- это сочетание всего только навсего 2-ух стратегий &ndash- привлечь и удержать. Непременно, стратегии удержания в свою очередь могут тоже делиться и классифицироваться дополнительно исходя из убеждений расширения ассортимента, конфигурации видов сотрудничества с компаниями. Но об этом мы побеседуем более тщательно далее.
Взяв за базу это деление, сейчас просто узреть, в чем специфичность работы с клиентами конкретно в кризисное время по сопоставлению с обыденным. В обыденное время количество клиентов, которые сходят с рынка раз в год не так и огромное. Обычно количество закрывающихся клиентов оценивается от 10% до 20% в год зависимо от отрасли. В кризисное время клиенты могут исчезать с рынка со скоростью 30-40% за 1-ые же три месяца. Вот оно принципное отличие ситуации обыкновенной и кризисной.
Отсюда следует одна обычная вещь. Стратегии удержания в кризис становятся неэффективными. Очень много компаний просто-напросто исчезают. Кого задерживать? Некоторого.
Соответственно, основной фокус, главные усилия клиентской команды нужно переносить на стратегии вербования. В кризис некогда рыдать над тем, куда пропали 10-ки, а время от времени даже сотки клиентов с десятками, а время от времени даже сотками миллионов рублей дебиторской задолженности. Понятно из практики:
33% долгов нужно списать сходу и не расстраиваться, это безизбежно.
33% долгов может быть возвратятся в течение года, и над этим пускай работают надлежащие службы: юридические, безопасности и прочее.
33% долгов &ndash- компании, с которыми можно работать и в текущий период.
Но компании нужно РАСТИ далее. На расширении продаж текущим клиентам в кризис &ndash- навряд ли вырастешь. И соответственно, основной акцент компании &ndash- это, сначала, привлечь новых клиентов. И тут, в этой главе мы будем, сначала, гласить о спецификах тех стратегий вербования, которые есть в работе с новыми клиентами. Мы подчеркнем те акценты, на которые необходимо сначала направить в кризисное время.
Составление полной базы клиентов.Зависимо от отрасли, где работают компании, это может быть проведено различными методами. Возьмем в качестве примера корпоративный бизнес. Представим, компания ведет торговлю металлом либо металлическими изделиями на местности Рф. Означает, нужно составить полный перечень заводов, компаний, которые употребляют данную продукцию.
Источники о новых клиентах
Источников этой инфы много:
веб-сайты самих компаний.
компьютерные базы данных.
особые рекламные агентства, которые занимаются формированием адресных листов.
в итоге муниципальная статистика и почти все другое.
Отличается процесс для дилеров и дистрибьюторов, которые, к примеру, занимаются дистрибуцией розничных продуктов в розничные торговые точки: в гипермаркеты, универсамы, универмаги, кафе, бары, рестораны и аптеки и другие. Тут тоже по сути есть несколько методик по формированию базы, начиная от закупки данных регистрационных палат, баз данных городка, включая, ПОЛНЫЙ планомерный обход городка по принципу улица за улицей.
Стратегия выжженной земли: улица-за-улицей.Ведь не тайна, что многие базы данных устаревают, возникают новые точки торговли, которые еще не успели войти в базы данных. Потому одна из самых главных рекомендованных стратегий для расширения сети доставок дистрибьюторов в городке, это, сначала
·- обход улица за улицей.
Строго говоря, то же самое можно сказать, ворачиваясь и к корпоративным клиентам. Если представим, ваша компания занимается продажей строительно-отделочных материалов, то одна из главных стратегий по освоению городка будет очень обычный. Менеджер выезжает в новый город и начинает просто на машине объезжать город с севера на юг, улица за улицей, знакомясь с каждой действующей стройкой.
Вербование новых клиентов либо воронка продаж.Разглядим подробнее, как работают стратегии по вербованию клиента. В жаргоне американских менеджеров эти стратегии очень нередко известны под заглавием «-воронка продаж»-. Давайте разглядим на рисунке, откуда появилось это заглавие.
Итак, нулевой шаг, с которого мы стартуем из предыдущего бизнес-процесса: Мы получили лист с очищенными компаниями в базе данных. Конкретно с этими компаниями рекомендовано работать для того, чтоб выходить на договор. Для простоты представим, что этих компаний 100.
Шаг 1: Знакомство &ndash- фактически со ВсемиКак условились мы в прошедший раз, первым же делом необходимо с ними познакомиться, обсудить их текущую ситуацию, а в эталоне и получить запрос на коммерческое предложение. Рекомендованный вариант охвата: фактически все компании, 90-100%, должны получить информацию о вашем товаре либо о предлагаемых вами услугах. Другими словами на этом шаге менеджер должен достигнуть коэффициента перехода = 100%:
100 компаний в базе данных и 100 компаниям менеджер вышел на контакт: познакомился и представил информацию.
Под словом контакт будем иметь в виду хоть какое действие, совершенное менеджером по продажам:
или это телефонный звонок в компанию,
или это электрическое письмо, либо факс, либо обыденное почтовое письмо,
либо это встреча на конференции, либо личный визит, к примеру, торгового агента в магазин.
Следует отметить: в любом из этих вариантов имеется в виду свершившийся контакт, другими словами
не просто телефонный звонок, когда произнесли, что человек занят и перезвоните позднее,
и не просто письмо, которое ушло, и мы не знаем, дошло ли оно до человека,
и не просто здрасьте на конференции либо в коридоре магазина
Предполагается всегда конкретно содержательный контакт, который позволяет отработать все задачки текущего шага и осознать что нужно для последующего шага. Тогда каковой итог Шага №1?
А в этой ситуации, как обычно, есть две анонсы: отменная и нехорошая.
Нехорошая новость в том, что часть клиентов произнесут: ваш продукт на данный момент не нужен, не те цены, в текущем году уже нет бюджетов и еще пара-другая узнаваемых многим менеджерам отрицательных ответов.
И есть отменная новость. Часть компаний все равно планируют закупки данного продукта и соответственно, их оплату. Это значит, что всегда будет определенный положительный коэффициент перехода от уровня знакомства к последующему шагу №2. А конкретно к рассказу о вашем товаре и о ваших критериях поставок. Непременно, в различных отраслях и в различных видах деятельности этот коэффициент перехода будет различный.
Шаг №2: Презентация и условия &ndash- от 20% до 80%На примере работы дистрибьютора, который поставляет продукт первой необходимости массового сектора (растительное масло) в розничные точки продаж, мы можем ждать, что таковой коэффициент перехода должен быть как минимум 80%. Ведь если есть в магазине растительное масло, необходимо сделать все, чтоб обсудить возможность поставок. Вначале нет и не должно быть никаких ограничений на таковой разговор. Как этого достигнуть &ndash- обсудим ниже в разделеПовышение Эффективности Торговых Контактов &ndash- Передача Позиционирования.
В ситуации с корпоративными продуктами и услугами, с продажами продуктов редчайших покупок, к примеру, ИТ системы либо железные шкафы, таковой коэффициент перехода может быть существенно ниже. И необходимо быть готовыми, что он может быть мал прямо до 20-30%. Ведь, естественно, не каждый год завод закупает новое оборудование либо новейшую обстановку для собственных помещений.
И соответственно, на втором шаге количество компаний, которые прошли шаг детализированной презентации продукта и обсуждение критерий поставок, будет меньше: от 20 до 80%.
Шаг №3: 1-ая Поставка &ndash- от 40% до 80%Подобная логика рассуждений нас ждет и на 3-ем шаге. Не все те, кто выслушали наши предложения о товаре либо о наших услугах, произнесут магическую фразу:
·- О&rsquo-кей, давайте с вами заключим 1-ый договор и осуществим первую поставку
Непременно, определенное количество людей будут не удовлетворены нашими критериями, может быть ценовым предложением, либо ассортиментом и десятками других обстоятельств. Практика работы на примере дистрибьюторов и розничных точек указывает, что малый порог, который нужно ставить для торговых агентов при переходе от презентации к первой поставке, это снова же как минимум 80%.
Для корпоративных продуктов и услуг по статистике Агентства Качалов и Коллеги коэффициент перехода меж обсуждением критерий и выходом на обсуждение первого договора составляет от 40% до 60% зависимо от отрасли и подготовки менеджера.
Этот шаг заканчивается подписанием договоров и поставкой продуктов корпоративным клиентам либо их продажей в розничных магазинах.
Шаг №4: Оплата &ndash- от 90% до 99%И соответственно, оплата. Для бескризисного времени неплохой показатель 99% оплаченных поставок. В кризис, непременно, платежеспособность клиентов падает, и некие компании часто ставят более низкие характеристики, подразумевая утраты до 20%. Другими словами коэффициент перехода на оплату может составлять 80-90%.
Кстати говоря, в этот момент напоминаем вам о том, что конкретно для увеличения количества оплаченных договоров компания и вводит скоринг-систему, рассмотренную ранее. Это позволяет заблаговременно отсеять неблагонадежных, неперспективных, неплатежеспособных клиентов на прошлом шаге. И, конкретно неплохой показатель перехода меж третьим и четвертым шагом как минимум 90-95% оплаченных поставок и является показателем того, что в компании отлично работает шаг подготовки листа возможных клиентов.
Итак, Мы Получили Воронку Продаж.
В нашем примере мы получили:
Познакомились со 100 возможными клиентами.
Детально презентовали продукт и обсудили условия с 80 возможными клиентами.
Подписали договор и сделали 1-ые поставки 64 клиентам.
Получили оплату от 61 клиентов.
Потому что на каждом шаге миниатюризируется число компаний, то выходит эффект воронки &ndash- от широкой части к узенькому горлышку, в которое проходят компании, оплатившие поставки. Отсюда и заглавие данной схемы Воронка Продаж.
Что происходит далее? Есть две стратегии!
Как Работать с Воронкой Продаж.С Теми, Кто Платит Перебегаем на Стратегию №2 &ndash- Удержание.Далее с теми компаниями, с которыми компания провела 1-ые поставки и получила от их оплаты, нужно перебегать на постоянную работу. Практически врубается стратегия удержания клиентов либо, как это время от времени именуется, стратегия лояльности.
С Теми, Кто Не Платит: Блэклист либо Наименьшие Условия Поставок.Итак, в нашем примере три компании отказались платить за поставленный продукт. Тут вероятны два варианта. Вариант 1-ый: эти компании входят в темный лист, и до момента совершения платежа с ними далее не работают.
Но, ситуация может быть более лояльная. Данный клиент открыт для переговоров и только кризисная ситуация вынуждает его задерживать платежи. Тогда вступает в действие вариант №2:
дискуссируются процедуры уменьшения поставок, поэтапных платежей, залоговых писем, аккредитивов и т.д..
С Теми, Кто Не Подписал Договор: Анализ Обстоятельств и Новый Контакт.Но! В нашем примере еще остаются:
20 компаний, которые не выслушали торговую презентацию и не узнали, какие красивые условия предлагает компания на рынке,
6 компаний, которые выслушали, но не согласились на первую поставку.
Что делать с этими 36 компаниями? Они же ответили НЕТ.
Нужно сделать две вещи. Во-1-х, нужно зафиксировать причину отказа, почему они не согласились работать с нами. В главном именуется пять-семь обстоятельств:
1. нет бюджетов.
2. есть поставщик.
3. высочайшая стоимость.
4. закупки не запланированы.
5. продукт не подходит под наши требования.
6. данный продукт не интересует в принципе.
7. не удовлетворяют условия поставок, к примеру, сроки.
Если у потенциального клиента нету на текущий момент бюджетов, что ж, к огорчению, такое бывает у многих. Потому необходимо отнестись к этому с почтением и зафиксировать этот момент отказа. Но, не запамятовать к этому клиенту возвратиться через два-три месяца. Ситуация на рынке изменяется стремительно: ему могут заплатить, он может получить госзаказ тогда и нужно оказаться в первых рядах на переговорах.
Все другие предпосылки отказа &ndash- более любопытно. Нужно всякий раз кропотливо записать определенную причину отказа. В течение практически 2-ух недель накопятся 10-ки этих обстоятельств отказа. Эти предпосылки &ndash- прекраснейший рекламный инструментарий для анализа. Это позволяет осознать, чем компания не удовлетворяет рынку: ценовой политикой, ассортиментной, условием поставок и т.д..
Сходу нужно направить внимание, при анализе этих обстоятельств вы наверное столкнетесь с 2-мя подводными камнями:
Во-1-х, раздельно отселектируйте те компании, которые произнесли: «-У нас есть текущий поставщик, и нам не необходимы другие предложения»-. Ересь. Я имею в виду не про текущего поставщика &ndash- это скорей всего правда. Ересь, что не необходимы другие предложения.
Спросите себя: неуж-то никому из вас, почетаемые читатели, не нужен поставщик, который предложит тот продукт либо услугу, которые вы уже покупаете, но:
дешевле,
и/либо наилучшего свойства,
и/либо более широкого ассортимента,
и/либо с более резвыми поставками,
и т.д.?
Наверное стопроцентно довольных читателей нет. Так же нет и стопроцентно довольных клиентов. И если кто-то из клиентов произнес, что «-у нас есть поставщик и все нормально»-, скорей всего это была отговорка за неимением времени. И этого в большинстве случаев &ndash- неправильная работа менеджера по продажам, который не узнал &ndash- а в чем все-таки по сути основная причина отказа?
Анализируя другие предпосылки отказа, вы вдруг с удивлением обнаружите, возьмем простой пример, когда клиент произнесет: «-Нас не удовлетворяет ваш ассортимент, у вас нет таковой позиции»-. Но вы-то понимаете, что у вас ЕСТЬ таковой продукт (!).
Тогда и мы сталкиваемся с определенной недоработкой определенного менеджера. Он просто не смог в отведенные ему 60 секунд по телефону либо лично в коридоре, поведать ему основную идею вашего предложения: ассортимент и чем вы лучше соперников. Тогда и соответственно, с этим
менеджером нужно будет дополнительно проработать ситуацию по презентации продуктов либо по процедуре знакомств с возможном клиентом. Подробнее об этом ниже &ndash- в последующем разделе.
И последнее.
Всякий раз, когда один из возможных клиентов гласит НЕТ, оставляйте, открытую дверь. Предложите клиенту, к примеру, информацию, которая наверное его заинтригует. На нашей практике очень изредка кто ответил «-нет»-, когда приготовленные менеджеры по продажам гласили:
·- Ну отлично, если поставка не выходит в сей раз, может вас заинтригует информация об отраслевом рынке, и что будет в момент выхода из кризиса? Эта информация у нас появится через два месяца.
Большая часть клиентов останавливались и гласили:
·- Да, это будет любопытно. Пришлите нам обзорчик.
А это, естественно, открывает дверь для нового контакта.
Контроль коэффициентов перехода.А сейчас направьте внимание на увлекательную подробность в работе с Воронкой Продаж. На каждом из этих шагов для данного примерного расчета поставлен очень высочайший коэффициент перехода в 80-90%. Другими словами можно сказать, фактически все компании должны перебегать с шага на шаг. И, все же, даже при таком очень жестком условии из 100 компаний в листе, с которого мы начали знакомиться, до шага платежей доходит, как вы видите, только около 60 компаний.
Другими словами, значимость и значимость работы с этими коэффициентами перехода нереально недооценить. И одна из главных недоработок, я бы даже произнес, колоссально-драматических ошибок русских компаний заключается в последующем
Руководители служб продаж и руководители компаний изредка анализируют сколько возможных компаний находятся на каждом из шагов вербования новых клиентов. А во-2-х, они не анализируют, какие коэффициенты перехода складываются в компании в целом и у каждого отдельного менеджера, по факту ведения бизнеса.
Разглядим данный пример контрольного механизма на примере рисунка Эффективность входа в торговые точки через Коэффициенты Перехода, %. На этой диаграмме по горизонтали отложены четыре шага воронки продаж от знакомства до оплаты. По вертикали отложены коэффициенты перехода в процентах. Темными горизонтальными черточками указаны мотивированные характеристики, которые только-только мы с вами обсудили в прошлом разделе, другими словами
100% компаний из возможных клиентов должны познакомиться с продуктами и услугами,
80% из предшествующего числа должны слушать презентации и обсудить условия,
80% из предшествующего числа должны перейти на договор и
95% их оплатить.
Вот эти самые числа визуализированы в этой диаграмме темными горизонтальными черточками.
А сейчас представим, что в нашей компании есть два менеджера по продажам, два самых узнаваемых менеджера в Рф: Иванов и Сидоров. И, соответственно, на текущей неделе к понедельнику эти менеджеры подготовили собственный отчет, из которого мы лицезреем
·- Иванову (сероватый столбик) удалось познакомиться не со 100%, а только с 80% возможных клиентов. Сидоров (белоснежный столбик) фактически выполнил план &ndash- 95-96% знакомств. Молодец, Сидоров!
·- У Иванова ситуация печальная и на втором шаге, на шаге презентации. После знакомства Иванову только 70% возможных клиентов произнесли: «-Расскажите мне о вашей фирме подробней, я желаю выяснить ваши условия»-. Но, Сидоров снова молодец: ему 90% клиентов произнесли: «-Ты потрясающий юноша, Сидоров, у тебя потрясающий продукт, расскажи о нем подробнее»-. И он провел 90% презентаций. Ты молодец, Сидоров!
Наверняка, уже направили внимание, как сейчас становится просто вынуть на поверхность и обсудить ключевое, злободневнейшее понятие в кризис: а кто из менеджеров по продажам более эффективен?
Ведь объем продаж &ndash- это финишный итог, и виден он в конце пути, время от времени в случае долгих переговоров, через много месяцев. Но не стоит ожидать пять-шесть месяцев, когда пройдет вся цепочка контактов снутри Воронки Продаж, чтоб оценить эффективность менеджеров. Часто, это можно узреть практически на вторую-третью неделю.
Но пойдем далее, на 3-ий шаг. А что у нас с переходом на договоры, на 1-ые поставки? И вот тут-то ситуация, обращаем ваше внимание на набросок, драматически изменяется.
·- У менеджера Иванова 85% клиентов (сероватый столбик) перебегают на договоры после презентации, а у Сидорова только 70%. Сейчас уже Иванов молодец.
·- И перебегаем на оплату: коэффициент перехода на платежи у Иванова 95-96%, а у Сидорова только 80%.
Наверное, многие из вас уже додумались, при помощи схожей системы анализа просто ответить на главный вопрос хоть какого управленца: как повысить как повысить эффективность продаж?
И эта диаграмма, оказывается, просто указывает, где у какого менеджера слабенькие участки в работе. И для того, чтоб повысить объем продаж
·- Иванову нужно повысить эффективность первого знакомства и эффективность первых презентаций. Нужно осознать, почему не выходит базисная торговая презентация?
·- Сидорову нужно поработать над переводом клиентов на договор и на платеж. Нужно узнать, в чем неувязка после искрометно проведенных знакомств и презентаций? Почему у Сидорова не выходит переход на 1-ый договор и на первую поставку.
Это, во-1-х. Есть и 2-ая отменная новость. У управляющего отдела продаж в руках возникает главный управленческий инструмент. Он знает, как без дополнительных издержек, посодействовать Иванову, и он знает, как посодействовать Сидорову. В этом простом примере очевиден и ответ:
·- Сидоров должен обучить Иванова проводить функцию первого знакомства и функцию первых презентаций, ведь у Сидорова это выходит отлично, а у Иванова ужаснее.
·- И напротив, Иванов должен обучить Сидорова, как переводить клиентов на 1-ый договор, и как держать под контролем функцию платежей, чтоб 95-96% расплатились.
Тогда и в общей трудности Иванов обучит Сидорова, Сидров обучит Иванова, и у каждого из их возрастут реализации. Практически на 2-3 неделю после такового обычного анализа.
Конечно, скептики произнесут, что в действительности не так все очень просто в жизни. И это вправду так. К примеру, у Иванова могла быть вначале более томная база клиентов, которым было трудней достучаться. Потому труднее было знакомство и, тем, 1-ая презентация. У Сидорова напротив могла быть другая группа клиентов, которые легче выходили на 1-ый разговор, но соответственно, отрешались от продукта в самый последний момент либо кидали функцию платежей. Может быть, в листе Сидорова была нехорошая скоринг-процедура.
Непременно, это так. НО! В этой ситуации у управленца по продажам возникает возможность как раз отыскать эти тонкие места. Это позволит скорректировать последующий шаг.
И нужно снова выделить, то, что мы на данный момент разобрали на 2-ух обычных примерах, это - ЕЖЕНЕДЕЛЬНАЯ процедура и отчетности менеджеров по продажам. И, соответственно, еженедельный анализ их отчетности и еженедельное принятие решений о том, каким образом повлиять на любой из шагов в той клиентской базе, которая есть у каждого из менеджеров.
Как работает воронка продаж: главные процедуры.Итак, подведем итоги, как работает эта стратегия по вербованию новых клиентов.
1. подготавливается полный очищенный лист компаний.
2. утверждаются этапы по вербованию клиентов.
3. утверждаются коэффициенты перехода меж каждым шагом.
4. каждую неделю анализируются отчеты менеджеров по продажам и уточняется, кто из менеджеров достигнул каких коэффициентов перехода на разных шагах стратегии вербования клиентов.
Это позволяет принимать управленческие решения, помогая менеджерам наращивать свою эффективность работы на том либо ином определенном шаге.
1-ое ключевое мероприятие в этой процедуре &ndash- составление базы данных, ее неизменное и постоянное обновление, в особенности в кризис. Нужно держать в голове:
в некризисное обыденное время стандартным считается обновление 20% записей возможных клиентов в базе данных в течение года.
в кризисное время базу данных нужно обновлять практически ежеквартально и наверное вы будете созидать то же самое 20-30% обновление, но не раз в год, а ежеквартально.
Последующий главный шаг, от которого много зависит в росте продаж - это начальные знакомство и презентации продуктов. Как повысить их эффективность мы обсудим в последующем разделе подробнее.
И главный отчет менеджеров в этой технологии: каждодневный и еженедельные отчеты о
количестве контактов, которые он провел,
количестве компаний на каждом шаге Воронки Продаж
Это позволит узреть степень загрузки менеджеров: кому потребовалось больше либо меньше телефонных переговоров, личных встреч. Это позволит узреть и с какой скоростью, зреют ваши клиенты при осуществлении и запуске стратегии по вербованию клиентов.
Бизнес процесс вербования новых клиентов.Подведем итоги. Что нужно сделать, чтоб запустить в компании программку активного вербования новых клиентов и поднять реализации на 25-30%?
Шаг 1. База данных.
Приготовить полную базу данных возможных клиентов.
Уточнить, кто из клиентов заходит в блэклист. Провести скоринг клиентов и составить рейтинг их значения для компании.
Шаг 2. Воронка продаж.
Утвердить плановые коэффициенты перехода по шагам вербования клиентов.
Утвердить календарные план контактов менеджерам по денькам и количеству компаний на каждом из шагов воронки продаж.
Раз в день держать под контролем отчеты менеджеров о контактах, визитах и продажах.
Шаг 3. Держать под контролем и корректировать.
Еженедельный анализ коэффициентов перехода, определение проблемных шагов.
Внесение корректив и обучение менеджеров.
©- Создатель: Качалова Игорь, kachalov.com
|
|
Просмотров: 386 |
Добавил: Afell
| Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
| Календарь |
| « Июнь 2013 » | | Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс | | | | | | | 1 | 2 | | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |
|
|
